细分市场是指具有许多共同特征的一群人。每个公司都无法充分有效地满足市场的所有需求，因此，应选择对本公司最有吸引力的一个或多个细分市场作为营销目标，所选定的细分市场即为本公司的目标市场。针对目标市场的营销，可把营销活动集中于购买需求及购买习惯都很类似的一群人。
　　1． 公司资源 公司的资源多寡是我们首先要考虑的因素。公司所能（或所愿）提供的资源，对于战场的大小具有决定性的影响。资源多，战场可以扩大，进攻的细分市场可以增多。反之，则战场必须缩小，细分市场必须减少。简言之，资源是战力多寡的基础，它决定了营销人员是要"大搞搞"，还是"小搞搞"。
　　2． 市场地位 其次，我们可能要考虑公司目前在整体市场所处的地位。如果我们是处于市场进入阶段（刚进入一个新市场），则最好先找一个立足之地，等站稳脚之后再往外扩张（即利基策略）。如果我们已攻占桥头堡，正处于市场渗透阶段，则就要从原有的基础上向外扩张（即市场发展策略）逐步进入新细分市场，甚至开发新市场。等到我们已名列前茅，主要细分市场均已攻占，则扩大原有市场或开辟新市场，就变成重要工作了。
　　3． 策略考虑 我们还应参考竞争者的策略，在他积极介入的地方，我们要斟酌是否有必要与之正面冲突。在他忽略的地方，我们就可以研究，看看是否有可以开发的机会。这并不意谓着不要与竟争者正面对抗，而是要谋定而后动，先将客观环境、利弊得失分析清楚，再采取对自己最有利的行动。
　　最后，我们应该考虑公司的目标与策略，以便知所进退。有时候，我们会根据公司的长期目标与策略而进入某些细分市场，并牺牲短期的利益。如日本企业以几近倾销的价格进入"具有发展潜力"的市场，以期摄取市场占有率，并透过学习曲线效果降低制造成本。黑松可乐为了维持饮料盟主的地位，先后推出吉利果（加味汽水细分市场），黑松可乐（可乐细分市场）、全球麦根沙士、绿洲果汁（果汁细分市场）、黑松果汁汽水（果汁汽水佃分市场）等，正是策略引导行动的显例。
　　4． 市场潜力 细分市场的发展潜力也是我们应该考虑的。如果该细分市场潜力大，远景好，自当积极介入；反之如果未来前途暗淡，则应敬而远之。比较各细分市场之间的发展潜力 ，可以让我们了解哪里的机会最大。
　　此外，我们也应知已知彼，了解本身与竟争者的优劣势，并选择能将本身优势发挥到最大、劣势效果降到最小（或避开竟争者强大优势之所在）的细分市场。如此一来，才能以已之长，攻人之短，丰硕的战果也才指日可待。