公司在选定通路方案之后，必须对各个中间商加以选择、说服、激励和评估。此外，随着时间的推移、营销内外部环境的变化，还必须对通路安排进行调整。
　　一、 选择和说服通路成员 生产商为设计好的通路方案物色合格的中间商，其招募的难易程度是不同的。有些生产商物色中间毫无困难，如一汽的奥迪、青岛啤酒或可口可乐等；但另有一些生产商必须费尽心思才能招募到所期望的合格中间商数目，如竞争激烈的非名牌保健品、服装或食品等，这就需要用"有力的武器"去说服他们。
　　必须记住的是，不管生产商发现其招募中间商难易与否，他们必须对中间商零售店数量、所处位置、面积、员工素质、从业年限、经营产品品种、发展和利润记录、偿付能力、协作性和声誉进行调查和评估，以决定是否选准了合作伙伴。
　　二、 财务信用调查 在财务信用方面，主要是调查经销商之财务善与财务知识。其内容包括：财务结构如何，是否经常向他人借款或借票，有无向银行或台会等金额机构贷款，过去是否有过退票或期票延期之情形，最后一年内有无被人倒帐或为人作保赔偿，银行信用善，经营者之财务知识及财务实权操在何人之手等九项。
以财务结构为例，视财务结构健全，是否依赖高利贷及买空卖空完全投机等三种情形，分成甲、乙、丙三段。至于退票记录若超过三次，则该经销商之财务能力与食用信用必相当脆弱，根本不予经销公司的产品。
　　三、 信用等级与信用额度的评定 根据上项调查项目之调查结果，分别算出各类甲、乙、丙三等级的占之比率，再将三类甲、乙、丙三等级之比率合计，算出平均数，以计算信用点数，据以评定信用等级，并决定信用额度。
　　四、 评估 上项之调查项目除了当作选择经销商时评定信用等级及信用额度之用外，也可供该公司不定期评估经销商及决定是否放宽经销商信用额度之用。
　　当经销商或推销员觉得信用额度不足实际需要而要求放宽信用额度，或推销员及分区主任察觉经销商之近况不甚良好时，均再依上述调查项目再做一次信用调查，评定信用等级与信用额率，然后再参考：
　　1． 至本月止对该经销商未收之帐款金额。
　　2． 该经销商所开未到期之支票金额总数。
　　3． 本月一日起至调查日止已销售之金额。
　　4． 自调查日起本月底拟再销售之金额。 等项目，决定应否放宽信用额度继续销售，或应该控制销售量，甚至应该停止销售以减少风险。
　　三、 激励通路成员 对于中间商必须不断地予以激励，以督促其出色地完成任务。促使他们加入通路的条件便含有某种激励的因素，但这必须以生产者对他们进行训练、监督和鼓励等工作来加以补充。
生产者不只是必须通过中间商销售其产品，而且也要向他们推销其产品和观念。
　　生产商要激励通路成员创出最优的工作成绩，就必须首先了解中间商的需要与愿望。了解中间商需要的关键是通过对中间商实行监控、进行市场调研和建立中间商协会等方法没间断收集有关的定期信息资料。按照麦克威的说法，生产商经常批评中间商"由于没有强调某一厂牌，或者由于推销员的产品知识很差，或不利用供应商的广告材料、忽略某些顾客（对个别产品来说，而浊对其经营的全部产品而言，他们可能是有希望的潜在顾客），甚至因其记录保存系统过于粗糙，乃至连厂牌的标志都无从查?quot;。然而，在生产商眼中的这些缺点，从中间商的观点来看则是可民理解的。麦克威提出的下列建议有助于生产商了解中间商。 生产者在如何处理他们与配销商关系的问题上，做法大不相同，但大致可分为3种：合作、合伙与配销规则。 大多数生产者认为解决总是的办法是设法得到中间商商的合作。他们可能采取软硬兼施、威胁利诱的胡萝卜加大棒的方法。他们会使用积极的激励因素如较高的利润、交易中予以特殊照顾、奖金等额外酬劳、合作广告补助、展览津贴和销售竞争等方法。有时也会应用消极的制裁，如威胁要减少利润、推迟交货或中止关系等。这种方法的缺点是生产者其实并没有认真研究中间商的需要、问题、长处和短处，而是根据朴素的刺激--反应观点混杂使用各种激励因素。麦克堪门（Mc Cammon）指出，许多生产商的方案"是由草率地临时凑合的交易协议、缺乏激励作用的经销商竞赛和未经检验的各种折扣方法所组成的。" 经验较为丰富的公司则设法与配销商建立长期的合伙关系，生产商对于市场覆盖率、产品可获量、市场开发、招揽客户、技术指导与维修和市场信息等方面，生产商和配销商彼此之间的相互要求，应有明确的设想。生产商企求得到配销商对这些政策的赞同，并按他们遵守这些政策的情况付与报酬。如公司不直接付给25%的销售佣金，而按下列规定支付：
　　（1） 如能保持适当的存货水平付给50%；
　　（2） 如能完成销售定额再付给5%；
　　（3） 如能向顾客提供有效服务再付给5%；
　　（4） 如能正确报告顾客购买水平再付5%；
　　（5） 如能适当管理应收账款再付5%。
　　配销规划是最先进的方法，麦克堪门对此定义为：建立一套有计划的、衽专业化管理的、垂直的市场营销部门内设立一个叫做配销商关系规划处，其任务是了解配销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个配销商尽可能以最佳方式经营。这个处和配销商共同规划营销目标、存货水平、场地与形象化的营销计划、销售售货员的训练要求，以及广告与促销计划。其目的的在于反配销商首先从购方（通过与供应商敌对关系）获取利润的想法，转变到认识他们是复杂的垂直营销系统的一部分，并敕以从销方获取利润。
　　四、 评估通路成员 生产都必须定期地评估中间商的工作成绩，要对照下述主要标准进行评估：销售定额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、损坏和遗失货物的处理、在公司促销与训练计划中的合作情况以及中间应对顾客提供的服务。
　　生产者通常为中间商设定销售定额，每过一段时间，生产者检查每个中间商销售额与定额对比的绩效，然后有重点地对未完成定额的中间商进行诊断与激励。
　　五、 通路合作、冲突和竞争 在各种销售通路之内和之间存在程度不同的合作、冲突和竞争。 通路合作通常是同一通路各垂直系统成员中的主要课题。通路体现为相互利益而结合在一起的不同厂商之间的联盟。生产商、批发商和零售商互相补充彼此的需要，他们的合作产生的利润一般比每一参与者单独经营所得到利润要大得多。他们依靠合作能更有效地了解、服务和满足目标市场。
　　但是，通路冲突仍常发生在通路内部，当每一成员力求其自身利益最大化时，就有可能损害其他成员的利益。引起冲突的原因有以下几种：
　　1． 目标不一致。生产商可能希望通过低价来追求迅速的发展，而经销商则可能希望通过商额赚头来追求盈利。
　　2． 角色的权利不明确。国际商用机器公司（IBM）经由其自己的销售人员向客户销售个人电脑，而其特许的经销商也力求销售给大客户。区域界线、赊销政策等陷于混乱，从而引起冲突。
　　3． 感知不同。配销商可能认为生产商的一些做法是想要取其位而代之，其实情况并非如此。
　　4． 互相依赖的程度。独家经销商如汽车经销商对汽车生产商的依赖性较强。通路成员之间互相依赖的程度越大，发生冲突的可能性就越大。
　　通路冲突可分为横向通路冲突两种。横向内部冲突是指发生通路内同一层次的成员厂商之间的冲突，如福特汽车公司在芝加哥的一些经销商抱怨该城市的其他福特经销商在其定价和广告方面进攻太甚，窃取了他们的生意。
　　一些比萨意大利馅饼店（Pizza Inn）的特许专卖联营店抱怨其他比萨特许专卖联营店在制作馅饼时偷工减料、服务质量低劣，从而损害整个比萨意大利馅饼店的形象。在此情况下，通路领袖必须制定明确的和可行的政策，并迅速采取行动控制此类冲突。 纵向通路冲突更为普遍，它是指同一通路内的不同层次之间的利益冲突。例如，通用汽车公司前几年由于力求实行在服务、定价和广告方面的公司政策，而与其经销商发生冲突。又如可口可乐公司对其装瓶厂同意丕普尔博士公司（Dr.Pepper）装瓶而发生了冲突。 某些纵向通路冲突是不可避免的，问题不在于消除冲突而在于更好地处理冲突。
　　有几种解决冲突的机制可供采取：
　　1． 通路领袖的领导。如果一个通路成员取得了领导地位并赢得了其他成员的信任，便可能奠定将会减少冲突可能性和更快解决冲突的基础。
　　2． 超常目标。当通路成员认识到出现危及生存的共同的外部威胁时，他们便可充分地合作。如克莱斯勒汽车公司及其经销商就曾把他们的分歧搁置起来而采取维护其生存的超常目标。
　　3． 协同工作。通路成员如能经常聚会、组成顾问委员会和交换工作人员，冲突便可减少。
　　4． 调解和仲裁。建立有调解和促裁等职能的行政管理机制，可在发生争端时提供解决的办法。
通路竞争是通路关系的另一方面，这是指厂商之间和系统之间由于服务同一目标市场而引起相互之间的正常竞争。横向营销通路内部竞争发生在同一通路层次在同一市场寻求销售的竞争者之间。如百货公司、折扣商店和商品专卖店向消费者销售家用电器时展开竞争。
　　竞争的结果使得消费者在购买产品、价格和服务等方面有较大的选择余地。通路系统竞争即是服务某一市场各个不同的整个系统之间的竞争。例如食品消费者是由传统的营销通路、公司连锁店、批发直属的零售店、一般零售店和食品专卖店等不同经销商服务的，每一经销商都会有忠诚的追随者，但全部食品业的市场占有率将会随时间推移而转向那些最能满足顾客需求的经销商。
　　五、 修改通路结构 生产者不仅只是制订良好的通路系统并使之投入运行，而且还需定期修改通路系统以适应市场的新情况。当消费的购买方式发生变化、市场扩大、产品进入产品生命周期的成熟阶段、新的竞争者的兴起和创新的配销策略出现时，便有必要对通路进行修改。
　　这个事实使一家大型家用电器生产商有所醒悟。过去该生产商只专门经由特许经销商来营销，因而失去了市场占有率。这是由于自从原先设计的通路设计出来后，在产品配销方面又发生了一些新情况：
　　1． 主要厂牌的家用电器经由百货商店销售的份额不断增长。
　　2． 主要家用电器以私人厂牌方式经由大型百货公司销售的份额不断增长。
　　3． 愿意直接向生产商大量购买的大营造商已逐渐形成了一个新市场。
　　4． 挨门挨户推销和直接邮购征求订货的做法已为一些经销商和竞争者所采用。
　　5． 独立经销商都在小城镇，但是在农村中前往大城市购物的家庭却日益增多。
　　这些新动向促使该生产商对可能存在的通路改进方案作了一次认真的探讨。
　　修改通路应区分为3个层次来进行。这种改变可能需要增加或剔除个别的通路成员，增加或剔除某些市场通路，或者在所有市场拟定全新的销售商品的方法。
　　增加或剔除某些具体的中间商，需要进行增量分析。看看用与不有这个中间商将会对公司的利润产生什么影响？一家汽车生产商作出除去一个经销商的决策时，应减去这个经销商的销售量，同时还要对此举对其他经销商的销售额可能造成的增加或减少作出估计。
　　有时生产者意欲辞掉所有的销售额低于一定金额的中间商。例如美国国际收割机公司注意到在一段日期内它的经销商中有5%一年销售不过三四辆卡车，公司付给这些经销商的服务费用的金额甚至比他们的销售额还要大。
　　不过，剔除这些经销商的决策可能对整个通路系统有很大影响。生产卡车的单位成本将会提高，因为间接行政费用会被分摊到较少的卡车上；一些员工和设备会被闲置起来；这些市场上的有些生意会转到竞争者手中；而且其他经销商也会产生不安全感。所有这些影响都必须加以考虑。 最困难的决策就是更改整个通路策略。例如，汽车生产商可能考虑用公司自有的经销商来代替独立的经销商；软性饮料生产商可能考虑用集中式装瓶和直接销售来取代当地的授权专营装瓶厂。这些决策可能需要更大部分的营销组合并将会带来意义深远的后果（以下面的一个案例表示在产品生命周期的不同阶段改变通路的争论）。